成效管理是由外而內(nèi)的管理，它以顧客心智為戰(zhàn)場，以品牌定位來引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營。傳統(tǒng)管理注重提高活動本身的產(chǎn)出效率，成效管理則從定位入手，注重在顧客認知中的最終成果，提高的是企業(yè)經(jīng)營品牌的績效。特勞特先生曾就此專門提醒中國企業(yè)家，企業(yè)家須牢記，顧客心智中不存在企業(yè)，只有品牌。企業(yè)無法將整個組織裝進人們頭腦，只能將代表著企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的符號裝入顧客頭腦，這些符號就是品牌。既然大腦是市場競爭的終極戰(zhàn)場，企業(yè)獲得成果的起點，就是先描繪出顧客心智地圖，從而確定品牌要占據(jù)的位置，再設(shè)法達到它。

　　成效管理是由外而內(nèi)的管理，它以顧客心智為戰(zhàn)場，以品牌定位來引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營。

　　企業(yè)所有的有形資產(chǎn)好比鋼筋水泥，而定位卻像是地皮和產(chǎn)權(quán)。沒有地皮的鋼筋水泥是沒有意義的，品牌只在工商局注冊也毫無成果可言，只有搶占了顧客心智中的定位資源，才是將品牌真正注冊成功。

　　01 認知之戰(zhàn)

　　企業(yè)經(jīng)營要獲得成果，第一步是看清現(xiàn)實。在市場競爭中，顧客頭腦里的認知才是最重要的客觀現(xiàn)實，其他一切都在其次。

　　認知心理學(xué)認為，人的心理和行為是受人的認知所支配的。所謂認知，是人們認識事物的心理活動，包括感知、記憶、想象、思維等一系列具體過程，簡單說就是信息的加工。就其通俗意義來講，我們常說的認知，是指一個人對周圍事物的認識和看法。

　　認知是客觀現(xiàn)實在人頭腦中的反映，它未必與事實相一致。因為人受大腦接受信息的能力和時間限制，不可能擁有對某一事物的全部信息，因而所有的真理都是相對的。

　　要在競爭中獲得顧客的優(yōu)先選擇，就要學(xué)會掌控人們的認知。企業(yè)經(jīng)營的成果，歸根結(jié)底就是顧客對你的認知是什么，它決定了企業(yè)的生死興衰。

　　所以，構(gòu)成商業(yè)世界的最底層邏輯，就是里斯和特勞特先生提出的認知法則：

　　市場不是產(chǎn)品之爭，而是認知之爭。

　　接受這個理念并不容易。一直以來，人們認為產(chǎn)品是市場競爭的根本，最好的產(chǎn)品終究會贏。支持這個觀念的，是它背后的假設(shè)：“事實會檢驗一切”“真相總有大白的一天”。公司也很容易相信，自己的產(chǎn)品優(yōu)于對手是事實，只需通過廣告和銷售隊伍的宣傳、促銷，就能用事實澄清顧客頭腦里的錯誤觀念。

　　問題在于，到底什么才是事實？

　　事實就是顧客頭腦里的認知。認知一旦形成，就很難改變。

　　企業(yè)經(jīng)營中最大的浪費，就是企圖改變?nèi)藗兊挠^念。例如，可口可樂1985年停止傳統(tǒng)配方，代之為新可樂，這被稱為“歷史上最大的營銷失誤”，里斯先生比喻為“像介紹一個新上帝”。

　　事實上，可口可樂在推出新可樂之前，曾耗資400萬美元，在美國13個城市舉行了有19.1萬人參加的新可樂、可口可樂和百事可樂三種飲料的對比測試。結(jié)果表明，新可樂的味道不僅好于傳統(tǒng)可口可樂，而且較之于百事可樂，人們也更喜歡它。這讓可口可樂公司非常自信，新可樂上市后市場反應(yīng)一開始也似乎不錯，在一個月內(nèi)，70%的美國人試飲了新可樂。

　　然而，由于新可樂含有更多甜味劑，消費者表示其口味更像百事可樂了，成群的消費者組織起來抵制這一變化，面對大屏幕上新可樂的廣告，噓聲四起，人們甚至高呼“把我的可樂還給我”的口號，還進行游行示威。可口可樂公司進行了緊急的市場調(diào)查，一個月前還有53%的消費者聲稱喜歡新可樂，可現(xiàn)在一半以上的人說他們不喜歡新可樂；又過了一個月，認可新可樂的人只剩下不到30%。

　　遍體鱗傷的可口可樂只好宣布重新提供傳統(tǒng)可樂，并將它命名為“經(jīng)典可口可樂”（Coca-Cola Classic），同時繼續(xù)生產(chǎn)新配方的可樂，稱為“新可樂”（New Coke）。

　　不過，新可樂幾乎在市場上銷聲匿跡。1990年，可口可樂公司把它重新包裝，以“可樂Ⅱ”的新名字推出，但仍然只占有微不足道的0.1%的市場份額，盡管它的口味最佳。

　　在顧客的認知面前，更好產(chǎn)品的事實顯得沒有任何力量。在可樂大戰(zhàn)中，連皇冠可樂（Royal Crown）也經(jīng)過多達100萬次的試驗，證實它的口感確實要好于經(jīng)典可口可樂（57%∶43%），也好于百事可樂（53%∶47%）。然而，那又怎么樣？

　　有意思的是，可樂戰(zhàn)爭還有中國版。娃哈哈在1998年6月推出了“中國人自己的可樂”——非常可樂。在此之前，宗慶后曾專門帶著非常可樂、中國產(chǎn)的可口可樂去美國，然后買了美國本土生產(chǎn)的可口可樂，把三種可樂的標簽都撕掉，讓美國專家品嘗，結(jié)果專家們分辨不出其中的不同。這令宗慶后極為興奮。

　　然而，非常可樂上市后就在城市市場遭遇空前冷遇，只能在可口可樂、百事可樂覆蓋不到的農(nóng)村市場生存。雖然鼎盛期曾達到60億元的年銷售額，但隨著“兩樂”下鄉(xiāng)，非常可樂的市場迅速萎縮，雖然非常可樂在研發(fā)時經(jīng)過成千上萬次測試，是更適合中國人的口味偏好的。

　　在市場上，并不存在所謂的真相，最重要的現(xiàn)實是認知。如果經(jīng)營企業(yè)的精髓只用一句最重要的話來表達的話，那就是——成敗取決于認知。

　　02 品牌是經(jīng)營單位

　　傳統(tǒng)管理注重提高活動本身的產(chǎn)出效率，成效管理則從定位入手，注重在顧客認知中的最終成果，提高的是企業(yè)經(jīng)營品牌的績效。

　　由于競爭的重心已經(jīng)轉(zhuǎn)移到心智，品牌成為競爭的基本單位。公司是擁有和運營品牌的組織，并不直接面對顧客，品牌才是顧客能夠接觸、記憶和識別的，代表某種特定的產(chǎn)品或服務(wù)。特勞特先生曾就此專門提醒中國企業(yè)家：“企業(yè)家須牢記，顧客心智中不存在企業(yè)，只有品牌。企業(yè)無法將整個組織裝進人們頭腦，只能將代表著企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的符號裝入顧客頭腦，這些符號就是品牌。每個企業(yè)，無論你實際的產(chǎn)品經(jīng)營做得多么好，如果你不能在顧客心智中建立起品牌，你所有的投入就只是成本，而無法轉(zhuǎn)化為績效。因此也可以說，品牌是企業(yè)將成本轉(zhuǎn)化為績效的轉(zhuǎn)換器。”

　　顯然，品牌沒有進入顧客頭腦，就很難有效贏得顧客選擇，企業(yè)所有的資源投入和一切努力只能獲得很差的績效，這樣的企業(yè)是走不長久的，就像一個植物人，盡管還有心跳、呼吸，但是大腦意識活動喪失，在社會學(xué)上與死亡個體無異。

　　品牌才是企業(yè)的績效中心，品牌在心智層面的狀態(tài)，最終決定組織的生存狀態(tài)。這也決定了，有效的管理應(yīng)以品牌為經(jīng)營單位，而非傳統(tǒng)管理那樣一直以企業(yè)為經(jīng)營單位。

　　這是成效管理對商業(yè)底層邏輯認識的一個巨大飛躍，它首次在管理學(xué)上明確了企業(yè)經(jīng)營的基本單位：品牌。品牌及其在顧客心智中的定位，就是維持企業(yè)生命、實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的第一動力。

　　寶潔之所以能締造180年的傳奇，正是它的多品牌策略暗合了這一規(guī)律，如飄柔代表“柔順”，海飛絲代表“去屑”，潘婷代表“營養(yǎng)頭發(fā)”。這樣做的好處，是不必破壞每個品牌原有的定位，而讓新品牌用一種新的價值來創(chuàng)造新顧客、新需求或新市場。寶潔近年來業(yè)績下滑，采取各種自救措施依然難有起色，也是因為它對此還只是蒙昧認識。

　　實際上，許多企業(yè)都因違反了管理應(yīng)以品牌為經(jīng)營單位的底層邏輯，造成品牌失去定位，或沒有為新產(chǎn)品推出新品牌建立新定位，致使企業(yè)經(jīng)營越來越舉步維艱，更不乏有些企業(yè)管理得很好，在營銷和戰(zhàn)略上也很強大，甚至《追求卓越》《基業(yè)長青》《從優(yōu)秀到卓越》等商業(yè)經(jīng)典中作為標桿的頂尖企業(yè)，也仍然難逃厄運，如走向破產(chǎn)的柯達、通用汽車、電路城，被收購的DEC、康柏、諾基亞和摩托羅拉，以及差點遭遇覆滅的IBM和近年來一直在虧損中掙扎的索尼。

　　同樣危險的是以管理創(chuàng)新著稱的海爾。2017年3月8日，海爾在上海中心發(fā)布了其六大家電品牌全球化戰(zhàn)略。這六大品牌除海爾外，有2016年收購的美國GE Appliances，2012年收購的新西蘭斐雪派克（Fisher & Paykel），2011年收購日本三洋冰洗業(yè)務(wù)而得的AQUA品牌，還有海爾2007年推出的高端家電品牌卡薩帝，以及主打年輕人的統(tǒng)帥。海爾將由單一品牌全球化，走向多品牌全球協(xié)同。

　　表面上看，這是海爾戰(zhàn)略的一個升級，標志著海爾完成了從“世界第一白電品牌”到“世界第一家電品牌集群”的布局。實際

　　上，這是海爾走向混亂的開始——因為這6個品牌不僅是大肆品牌延伸，而且相互之間產(chǎn)品線重疊嚴重，當(dāng)這些品牌走到同一個市場時，海爾違背這個商業(yè)底層邏輯的情形陡然加劇了。

　　華為、中興、聯(lián)想、美的、海信、小米等也要當(dāng)心，如果不能有意識地堅決向以品牌為經(jīng)營單位轉(zhuǎn)變，那么未來必將迎來如索尼那樣衰敗的命運。

　　03 搶占心智階梯

　　既然大腦是市場競爭的終極戰(zhàn)場，企業(yè)獲得成果的起點，就是先描繪出顧客心智地圖，從而確定品牌要占據(jù)的位置（定位），再設(shè)法達到它。這就是成效管理的實質(zhì)。

　　那么，在顧客心智地圖里，消費者的認知是怎樣表現(xiàn)的呢？

　　要直觀地理解人們對產(chǎn)品的認知，根據(jù)人腦的記憶規(guī)律，最好的辦法是設(shè)想人腦里有一組階梯，每個階梯代表一個品類，而階梯的每一層都有一個品牌，一般一個品類的階梯不超過7層。你可以隨便指定一個品類來測試，很少有人會說出7個以上的品牌。

　　企業(yè)參與競爭就是讓你的品牌在心智階梯上占有一席之地。如果消費者暫時對你還不太了解，那也要有足夠理由讓他在需要時迅速對你留下深刻印象，這是品牌生存的終極之道。你可以進入市場，但登不上階梯，那么你在市場上是待不久的。

　　當(dāng)然，你在階梯上的位置越高越好。只有位于階梯前兩層的品牌，生存狀態(tài)才最好。

　　問題是，如何才能擺脫其他品牌的混淆，登上選擇的階梯呢？

　　進入心智階梯有三種基本方法：

　　（1）搶先占位。這是最有效、最重要的定位方法，具體描述請看第2章。

　　（2）關(guān)聯(lián)定位。即與心智中的領(lǐng)導(dǎo)品牌綁到一塊兒，成為顧客的替代選擇。例如，汽車史上著名的普利茅斯（Plymouth）汽車1932年的廣告“看看它們?nèi)齻€”（Look at All Three），看到它，人們會立即想起另外兩個。這一年，整個美國汽車市場下滑43%，而普利茅斯汽車的銷售卻增長了19%，與雪佛蘭、福特一起占有了65%的汽車市場份額。

　　（3）重新定位競爭對手。這需要攻擊領(lǐng)導(dǎo)者的弱點，并順勢提出你與領(lǐng)導(dǎo)者不同的新主張（本質(zhì)上是要建立一個新階梯）。這種方法比只是從正面建立自己的差異化，效率要高出一倍。

　　注意關(guān)聯(lián)定位是過渡性的策略，你要真正擺脫老大的陰影，必須制造區(qū)隔，讓你的品牌擁有獨特價值，能被產(chǎn)生相關(guān)需求的消費者優(yōu)先選購，并且愿意付出相應(yīng)的價錢。

　　在現(xiàn)實中，不少品牌沒有明確的定位，也會在消費者頭腦中占據(jù)一個階梯位置。例如，你是老牌子，你是區(qū)域霸主，相對于那些不知名的品牌來說，為人們所熟悉。然而，這時品牌在階梯上的地位并不牢靠，一旦有對手實施了正確的戰(zhàn)略，你就會搖搖欲墜。這正是很多品牌“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”“其興也勃，其亡也忽”的根本原因所在。

　　消費者的心智階梯是最寶貴、最稀缺的資源。消費者一旦把某個品牌牢固地定了位，你再去搶占同樣的位置就是徒勞的，一個階梯不可能被兩個品牌占有。

　　一個品牌也不可能長期占有兩個階梯。因為當(dāng)它騎跨多個品類、焦點分散之后，必然會削弱品牌在階梯上的地位，如果有專家品牌發(fā)動激烈攻勢，它終會被趕下臺來。

　　里斯和特勞特先生說：“階梯是一個很簡單但又很有威力的類比，它有助于你處理市場營銷中碰到的重大問題。在開始實行任何營銷計劃之前，問自己一個問題：在潛在顧客心智中我們處于階梯的第幾層？是在頂層，還是第二層？或者我們可能根本就不在階梯上？然后，很客觀地針對你在階梯的位置確定你的營銷計劃。”